jueves, 25 de julio de 2013

Estrés post-traumático

Estamos ya en julio y en mí está poder hablar de cómo la psicología se aplica en todas las áreas, hoy es un día extraño porque todas las noticias hablan del accidente de tren ocurrido en las cercanías de Santiago de Compostela, ayer 24 de julio de 2013.

Y aunque el tema inicial de esta entrada iba a ser otro, me gustaría hablar del estrés post-traumático. Sin ser una experta en el tema, mi vinculación con el mundo de las emergencias me ha permitido ayudar en momentos muy dramáticos como el atentado del 11M, y situaciones concretas que me sucedieron en mis años de voluntaria.
www.ugt.es
No podemos olvidar que las situaciones dramáticas con las que a veces nos cruzamos necesitan que nuestro cuerpo y nuestro cerebro se preparen muy rápidamente, tanto que, se produce un desequilibrio que cuesta a veces horas, días, meses o años incluso, recuperar el equilibrio. El trastorno por estrés postraumático es el conjunto de los síntomas que aparecen como consecuencia de este hecho traumático, y por lo tanto de la imposibilidad de volver a nuestra vida normal previa al acontecimiento desencadenante. 

Como ejemplo de tratamiento para el estrés y en concreto para el estrés post-traumático, la inoculación del estrés, donde se enseña al paciente a afrontar y relajarse ante toda una amplia variedad de experiencias estresantes. El entrenamiento parte desde la enseñanza de las técnicas de respiración profunda y la relajación progresiva, de forma tal que ante una situación generadora de estrés, en el lugar y momento que sea, pueda relajar la tensión. 

Es importante, que se elabore previamente una lista de situaciones estresantes, ordenándola desde las situaciones de menor estrés a las de mayor carga estresante. Luego, se hará que el paciente evoque en su imaginación cada una de esas situaciones, mientras relaja la tensión. 

En segundo lugar, se deberá crear toda una serie de pensamientos de afrontamiento del estrés, los que deberán ser utilizados para contrarrestar los pensamientos automáticos habituales. 

Una vez establecido un adecuado nivel de afrontamiento en este ejercicio de realidad virtual, se pasará a instrumentar la utilización de las actividades de relajación y afrontamiento aprendidos, en situaciones de la vida real.


miércoles, 10 de julio de 2013

El liderazgo en la formación de empresas

El líder tiene muchas competencias y capacidades, por lo que cualquier formación  que pueda desarrollar estas capacidades es buena para crear en una persona las capacidades que necesita para realizar el liderazgo correctamente. El buen líder tiene muchas capacidades que hacen que destaque, tiene carisma y sabe cómo llevar a las demás personas, aunque hay varios tipos de liderazgo, tiene capacidades que si bien pueden ser innatas también se pueden adquirir.

A modo de ejemplo en una formación de liderazgo, inicialmente planteo la siguiente reflexión:

El liderazgo es algo más que una moda, es una forma de trabajar y conseguir buenos resultados. Si tu empresa te importa intenta jugar el papel de líder como jefe que eres, para ello debes de averiguar un poco más sobre el tema. Tienes que conocer lo que tú piensas sobre el tema. Por lo que a continuación se presenta una serie de preguntas que te ayudaran a profundizar en el liderazgo.


¿Qué significa ser líder? ¿Qué significa ser jefe?
¿Conoces a muchos líderes?
¿Por qué piensas que lo son?
¿Qué cualidades tienen?,
¿Qué es lo que hacen?, ¿Cómo lo han conseguido?

Piensa en alguna persona que ha influido en ti, de qué manera lo ha hecho: autoritaria, ejemplo, ... qué valores te llamaban la atención.

A partir de este ejercicio se extraen los conceptos iniciales que nos ayudan a la definición, características, funciones, teorías y plan de desarrollo para nuestros futuros líderes.


Para ello, en primer lugar, podemos definir al lider como la persona que trabaja con un grupo e influye en él para lograr un objetivo que todos juntos pretenden alcanzar.

Ahora sería muy útil diferenciar las conductas de un lider y las conductas de un jefe. Esto nos servirá para saber qué habilidades son las que tenemos que desarrollar y poner en marcha para una dirección de equipos eficaz. 

CONDUCTA DE APOYO (LIDER)
CONDUCTA DIRECTIVA (JEFE)
 Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea)
 Elogia al subordinado
 Le pide sugerencias o información sobre la realización de una tarea
 Lo alienta o deposita en él su confianza para la ejecución de un trabajo
 Informa sobre las operaciones generales de la organización
 Proporciona información sobre sí mismo (relacionada o no con el trabajo)
 Le facilita el subordinado la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea
 Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas
 Fija objetivos y metas
 Aclara el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea
 Organiza los recursos
 Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados
 Comunica prioridades
 Fija plazos
 Determina métodos de evaluación y pautas de desempeño
 Indica a sus subordinados como realizar las tareas
 Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

Lo ideal es que el lider más eficaz es aquel que no sólo se centra en la conducta de dirección sino también en la de apoyo, dependiendo de la situación.
El siguiente paso, será poner en marcha el plan de acción para entrenar cada una de las conductas que nos servirán para desarrollar estrategias que nos permitan conseguir directores de equipo eficaces.

viernes, 28 de junio de 2013

El conflicto: Los estilos de afrontamiento de conflictos (T.Killman)

En la entrada del blog de hoy quería desarrollar las habilidades relacionadas con la Resolución de conflictos

Como ocurre en otros muchos conceptos, resulta difícil definir conflicto. Si nos preguntaran ¿qué es un conflicto?, nos costaría dar una definición. Pero de forma sencilla, podemos decir que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo.

En línea con el desarrollo de estrategias, me centraré en el afrontamiento de conflictos, desde el punto de vista de Thomas Killman que nos habla de de cinco estilos de afrontamiento a los conflictos, desde dos dimensiones básicas:
Imagen de http://www.bebesymas.com
1) asertividad: grado en que un individuo se esfuerza para satisfacer sus propios deseos.

2) cooperación: grado en que los esfuerzos se dedican a la satisfacción de los deseos del otro.


En primer lugar, las personas competitivas son asertivas y no colaboradoras, son individuos que persiguen sus propios objetivos a costa del otro, defiende una postura que se considera correcta, o simplemente trata de ganar.

El conciliador es no asertivo y colaborador, estas personas dejan de lado sus propios intereses para satisfacer aquellos del otro.

El evitador es no asertivo y no colaborador, no busca en forma activa sus propios intereses ni los del otro. No enfrenta al conflicto, es útil si sirve para posponerlo para una mejor oportunidad; o simplemente retirarse de una situación amenazante.

El colaborador es asertivo y cooperador trabaja con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas partes. 

El negociador se encuentra entre la asertividad y colaboración. Su objetivo es encontrar una solución objetiva y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. 

lunes, 17 de junio de 2013

¿Cómo entrenar habilidades en presentaciones eficaces en el sector de consultoría tecnológica?

Esta semana he impartido un curso-taller de presentaciones eficaces en una empresa de consultoría tecnológica.

El planteamiento de la formación, en este caso, era desarrollar las habilidades de comunicación en empresas orientadas al sector de consultoría tecnológica e I+D. El perfil de los trabajadores de este sector es más técnico y la formación que reciben normalmente está relacionada con procedimientos sobre software o desarrollo de éste. Las habilidades son el gran olvidado, se hace más hincapié en la formación técnica que en el entrenamiento en habilidades.

La importancia de la formación en presentaciones eficaces se centra en en el desarrollo de la capacidad de describir, explicar o exponer un documento, informe o proyecto... delante de nuestro cliente o responsables del proyecto.
Imagen de http://3.bp.blogspot.com

Las principales dificultades son la presentación de información mediante imágenes esquemáticas de estructuras, o bien, de secuencias de lineas de códigos y comandos, o bien, pantallazos de organigramas o secuencias de acción.

El punto más importante en la presentación es cómo adaptar la exposición a las personas que reciben la información. Si la información es muy visual, tendremos que contextualizar muy bien para centrar al oyente y seguir el desarrollo de la explicación sin perderse. Es muy importante, describir cada imagen relevante y  asegurarnos de que la persona que recibe la información interpreta la imagen con el mismo significado que queremos transmitir. Si las presentaciones, por ejemplo, exponen la creación de una secuencia de un código ejecutable, en otras palabras, muchas líneas con códigos y comandos, tendremos que explicar para qué sirve el código y usar muchos ejemplos.

Será útil también reformular y realizar mucho feedback de comprobación para así captar la atención del oyente y asegurarnos de que comprenden lo que nosotros queremos transmitir.

Evidentemente las presentaciones en cada sector tienen características diferentes, pero en el fondo se basan todas en hacer comprensible a otras personas lo que queremos transmitir de la forma más eficaz posible.

martes, 4 de junio de 2013

Comunicación no verbal y asertividad. Dinámica grupal.

El objetivo del post de hoy es describir una dinámica para la reflexión sobre  la comunicación verbal y no verbal en los estilos de comunicación agresivo, asertivo y pasivo.

Los objetivos de la dinámica son:
  • Experimentar y diferenciar los comportamientos no verbales asertivos, de aquellos comportamientos agresivos o de pasividad.
  • Aumentar la conciencia de nuestro comportamiento asertivo.

Para el desarrollo de la dinámica se pide a los participantes que hagan una lista de palabras  y conductas verbales y no verbales que asocian con la palabra Asertivo y apuntamos sus respuestas en el rotafolio.

Después se les pide que repitan el ejercicio, individualmente, que piensen en la persona más pasiva que conozcan y que hagan una lista de las características que asocian con esas personas.

Cuando lo hayan hecho, se pondrán de pie y se moverán de un lado para otro mostrando actitudes pasivas, sin utilizar palabras, sólo gestos

Después de cinco minutos, se da la señal para que se queden como estatuas en una posición que demuestre comportamiento pasivo y miren a la gente de su alrededor e identifiquen similitudes en sus comportamientos y se hace una lista.

Ahora se les pide que piensen en el comportamiento de la persona más agresiva que hayan visto y que se muevan usando el salón en la forma que lo deseen para desempeñar su papel agresivo con actitudes no-verbales.

Después de cinco minutos, se da la señal para que se queden como estatuas en una posición que demuestre comportamiento agresivo e identifiquen comportamientos más representativos.

Por último, se describe las características del comportamiento de una persona asertiva, enfocándose en los componentes no verbales y se repite la dinámica de quedarse como estatuas para identificar las conductas asertivas.

Ahora se diferencian entre todos la comunicación verbal y no verbal de los tres estilos de comunicación agresivo, asertivo y pasivo.

La conclusión más importante es que cuando nos comunicamos  nuestra comunicación no verbal puede resultar agresiva o pasiva, aunque no seamos conscientes y ésto puede repercutir, por ejemplo, en cómo nos relacionamos con los demás. Por esta razón, tenemos que ser conscientes y modificar nuestro estilo ajustándonos a la persona con la cual estemos hablando.

lunes, 20 de mayo de 2013

La asertividad y el liderazgo para dirigir equipos de trabajo

La comunicación es la herramienta básica en las organizaciones, para la relación de sus miembros con clientes, proveedores o compañeros. De hecho se puede evaluar el nivel del progreso de una organización a través de la capacidad de comunicación entre sus integrantes.
La conducta asertiva, se entiende como la capacidad de defender nuestros derechos respetando a los otros y la comunicación asertiva significa tener la habilidad para transmitir y recibir los mensajes, sentimientos, creencias u opiniones propios o ajenos de una manera honesta, oportuna y respetuosa para lograr como meta una comunicación que nos permita obtener cuanto queremos sin lastimar a los demás.

De hecho un líder tiene que saber comunicar asertivamente, así se podrá comunicar con los empleados para que trabajen en equipo, teniendo como meta un mismo objetivo, y por consiguiente, practicar una comunicación asertiva que permitirá reducir conflictos.

Si existe un ejemplo de líder dentro de otro ámbito parecido a la empresa está en el deporte, en concreto en el fútbol, donde la comunicación es básica para que se consigan los triunfos. Ser entrenador de un equipo no tiene por qué ser lo mismo que ser un líder  Para ser un líder, además de dirigir a un equipo y transmitir la táctica a nuestros jugadores, hay que sentirse parte del equipo, hay que saber gestionar  adecuadamente nuestras emociones y la de los jugadores, crear buen ambiente en el equipo y reducir conflictos mediante la búsqueda del beneficio común.

Si escuchamos las declaraciones de un entrenador hablando desde el punto de vista del yo, de los fallos como responsabilidad de los jugadores o del árbitro no estaremos viendo a un líder sino a un posible mal jefe. Si un entrenador habla desde el nosotros, nos mostrará que siente parte de un equipo de trabajo y es capaz de ser asertivo y empático con sus jugadores, además de asumir responsabilidades dentro de la consecución de objetivos.

Como conclusión os dejo un vídeo que refleja qué aptitudes y actitudes encontramos en un líder que considera la asertividad como su herramienta de trabajo.

(Imagen de: www.cepvi.com )

lunes, 13 de mayo de 2013

Cómo aumentar la motivación y el pensamiento positivo

Uno de los hándicaps que tienen las empresas es saber cómo mejorar la motivación de sus trabajadores. Por eso, es tan importante entrenar  habilidades que les permitan desarrollar estrategias de motivación. En el post de hoy vamos a describir un ejemplo de taller donde trabajar el pensamiento positivo como motor para la acción.

1)Presentación: Nombre y adjetivo
Me llamo Eva y soy simpática. El resto continúa presentándose, diciendo su nombre y un adjetivo que les defina.

2)Gestionar mi pensamiento positivo
Pedimos a los asistentes que piensen en algo que hayan conseguido a nivel profesional y las habilidades que han puesto en marcha para conseguirlo. Después, repiten el ejercicio sobre algo  que  quieren conseguir o cambiar y qué habilidades deberán poner en marcha para conseguirlo. 

3)¿Pensamiento negativo? ¡No!
¡Voy a coger a mi amiga! y les indicamos que deben levantar en el aire a su compañero. La primera reacción serán  frases como: es imposible, no puedo... A pesar de ello les pedimos que lo intenten y luego vean si se confirma o no lo su pensamiento. Comprobarán como nosotros mismos bloqueamos muchas acciones y no nos permitimos avanzar en muchas de las cosas que nos planteamos.

Posteriormente, escribimos los pensamientos negativos que pensaron en el paso anterior sobre aquello que queremos cambiar o lo que queremos conseguir. Los escribimos en unos globos que previamente habremos llenado de aire (3 por persona).
¡Los lanzaremos al aire! el objetivo es controlar que no caigan al suelo durante un minuto.

4)Acabar con lo negativo es fácil si sabes cómo
Vamos a explotar los globos llenos de pensamientos negativos, para ello, nos sentaremos en el suelo, y los explotaremos. Es importante gritar una consigna en positivo, como voy a conseguirlo, yo puedo, voy a ser capaz... cuando vayamos a explotarlo.

5)Final del taller 
Conclusiones sobre las cosas que se han vivido, entender que la motivación está en relación sobre como pensamos y por eso hay que manejar el pensamiento positivo para permitir conseguir nuestros objetivos.

lunes, 6 de mayo de 2013

Gestión de los otros: Dinámica de comunicación. Dictar dibujos

Hoy continuando con los post sobre la gestión de los otros una dinámica que uso bastante para desarrollar la competencia de comunicación, en concreto la escucha activa y del feedback: Dictar dibujos.

Los objetivos que perseguimos con esta dinámica:
  1. Favorecer la comunicación por medio de la escucha.
  2. Analizar las limitaciones de una comunicación unidireccional.
Para el desarrollo el grupo se divide en parejas y se colocan espalda con espalda. Se entrega  el dibujo a uno de ellos para dictarlo a su compañero, que no puede hablar, preguntar o sugerir nada.


Una vez que todas las parejas han acabado, en una segunda fase se reparte otro dibujo similar y se les permite mirarse, preguntar....

Otra posibilidad es que una persona dicte el dibujo al resto del grupo, con las dos fases anteriores, sin feedback primero y luego con feedback.

Las conclusiones que se pueden sacar están en relación con las diferencias de la comunicación cuando existe feedback y escucha activa por parte de los interlocutores. También se puede reflexionar sobre la predisposición a la escucha dependiendo de los mensajes que nos proporcionan los otros, además de la importancia de la comunicación no verbal en nuestros procesos de comunicación.

viernes, 3 de mayo de 2013

Gestión de los otros: Dinámica de grupo El avión.

Respecto a las competencias relacionadas a la gestión de los otros, vamos describir un ejercicio basado en la dinámica grupal para trabajar la influencia y la comunicaciónel avión

Los objetivos que perseguimos:
  1. Contrastar la calidad de la toma de decisiones en grupo frente a la individual.
  2. Demostrar la eficacia del grupo en la solución de tareas difíciles e inciertas o desconocidas.
  3. Confrontar las repercusiones del comportamiento individual en la eficacia y rendimiento del grupo (cooperación y motivación).
  4. Analizar la influencia del grupo en los individuos

Para el desarrollo del caso se reparte el siguiente texto: 

14 empresarios que representan a sus diferentes organizaciones. Estos 14 señores tienen que viajar a Holanda para tratar, cada uno de ellos, de temas urgentes. Resulta que el avión de Iberia que partía para Holanda no puede salir por motivos de huelga de la compañía. Sin embargo, existe un viaje hacia Holanda efectuado por la compañía aérea KML donde sólo hay 3 plazas libres.


Se tendrán en cuenta las siguientes pautas:

  1. Cada uno de los empresarios debe argumentar su propósito de viajar a Holanda e intentar ir por todos los medios.
  2. Objetivo: llegar a un acuerdo para que antes de que el avión salga hacia Holanda haya tres candidatos definidos.
  3. No se pueden argumentar problemas importantes de salud ni catástrofes a nivel mundial.
Para realizar el ejercicio primero dejamos 5 minutos para que individualmente cada uno prepare argumentos para convencer al resto del grupo. Después, en grupo, tenemos que intentar convencer a los otros.

Este ejercicio nos permite sacar conclusiones sobre la capacidad de comunicación e influencia que tienen cada uno de los participantes sobre los demás. 

Las personas influyen a los demás por su capacidad de persuasión y por su capacidad de comunicar lo que piensan. La influencia aporta la posibilidad de utilizar la persuasión y las estrategias sutiles necesarias para conectar con el interlocutor, y exponerle los puntos de vista de forma eficaz y convincente, en busca de la mejor solución al problema. Por esta razón desarrollar esta competencia es importante para un buen gestor de equipos y estará muy orientado a buscar el acuerdo y para la resolución de conflictos.

lunes, 29 de abril de 2013

Habilidades sociales: Gestionar las relaciones con los demás y la dinámica grupal (III)

En los post anteriores hablabamos del desarrollo de competencias para la gestión de equipos. Para esta materia, el desarrollo personal en diferentes competencias, mi forma de trabajo más habitual es la dinámica de grupos.

A modo de introducción, la historia de la dinámica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930, por la preocupación de la mejora en los resultados obtenidos en el campo político, económico, social y militar del país; la convergencia de ellas, así como la teoría de la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teoría de la dinámica de grupos.

El psicólogo norteamericano de origen alemán Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los grupos. Su teoría sirvió de base no sólo para el estudio del comportamiento individual, sino también permitió la interpretación de fenómenos grupales y sociales. En entradas posteriores hablaremos de las teorías del liderazgo y desarrollaremos este y otros conceptos sobre los grupos y su aplicación para el desarrollo de competencias.



La dinámica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un todo y de cómo reaccionan los integrantes. Esta forma de aprendizaje nos permite que pongamos en marcha formas de trabajo grupal, mecanismos de toma de decisiones, figuras o roles de equipo, mejorar las interacciones entre los miembros, entre otros.

En el siguiente post, desarrollamos una dinámica de grupo de ejemplo para desarrollar la influencia y la comunicación.

martes, 23 de abril de 2013

Habilidades Sociales: Gestionar las relaciones con los demás (II)

Continuando con el tema que comenzamos la semana pasada, las habilidades sociales, vamos a describir las siguientes competencias que son importantes para la Gestión de las Relaciones con los demás:

  1. Ser catalizador del cambio, implica iniciar y/o controlar el cambio. Las conductas observables pasan por ser capaces de reconocer la necesidad de cambiar y eliminar barreras, desafiar el status quo y reconocer la necesidad de cambio. También será importante  promover el cambio y conseguir que otros hagan lo mismo, así como, modelar el cambio de los demás, para conseguir que el equipo gestione las posibles condiciones surgidas de nuevas situaciones vividas para el equipo.
  2. Establecer vínculos, implica forjar relaciones. En otras palabras, implica, cultivar y mantener amplias redes informales, crear relaciones mutuamente provechosas, crear y consolidad la amistad personal. También será importante establecer y mantener el entendimiento entre los miembros para reforzar vínculos.
  3. La colaboración y cooperación o en otras palabras,  trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos. Para ello, hay que organizar al equipo para centrarse en las tareas prestando atención a las relaciones. Además será importante colaborar y compartir planes, información y recursos, así  como,  promover un clima de amistad y de cooperación. Por último, será importante buscar y alentar las oportunidades de colaboración.
  4. Capacidades de trabajo en equipo,  o lo que es lo mismo,  crear una sinergia (suma de los esfuerzos individuales) laboral enfocada hacia la consecución de los objetivos colectivos. En otras palabras, el gestor de un equipo, deberá  alentar cualidades grupales como la cooperación, despertar la participación y el entusiasmo , consolidar la identidad grupal y el compromiso y, último, pero no menos importante cuidar al grupo y su reputación  y compartir los méritos.
Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos, Proverbio Japonés.

viernes, 19 de abril de 2013

Habilidades Sociales: Gestionar las relaciones con los demás (I)

Retomando desarrollo de habilidades vamos con el bloque de habilidades sociales orientado a la gestión de las relaciones con los demás.

En primer lugar vamos a desarrollar las cuatro primeras competencias más importantes para el desarrollo de un buen gestor de equipos.

 I) Influencia: Poseer herramientas eficaces de persuasión:

  • Persuasión
  • Recurrir a presentaciones muy precisas para captar la atención
  • Utilizar estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los demás
  • Organizar adecuadamente los hechos más sobresalientes para exponer más eficazmente sus opiniones.
II) Comunicación: Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes
  • Saber dar y recibir, captar las señales emocionales y sintonizar con su mensaje
  • Abordar abiertamente las cuestiones difíciles
  • Escuchar bien, buscar la comprensión mutua y no tener problemas en compartir la información
  • Alentar la comunicación sincera y permanecer abierto tanto a las buenas noticias como a las malas.

III) El manejo de los conflictos: Negociación y resolución de desacuerdos:
  • Manejar a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto
  • Reconocer los posibles conflictos, sacar a la luz los desacuerdos y fomentar la bajada de tensión
  • Alentar el debate y la discusión abierta
  • Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados
IV) Liderazgo: Inspirar y guiar a los demás
  • Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos
  • Cuando resulta necesario, saber tomar decisiones independientemente de su posición
  • Ser capaz de guiar el desempeño de los demás
  • Liderar con el ejemplo
Os dejo un vídeo que me parece muy claro sobre el líder, genial porque viene de un genio como fue Steve Jobs. Espero que os guste.


lunes, 15 de abril de 2013

El feedback efectivo: ¿Cómo recibirlo?

Continuamos hablando feedback, hoy vamos a hablar de las reglas para una correcta recepción del feedback

1. Solicite de los demás feedback con la mayor frecuencia posible
Para la mayoría de las personas tanto el dar como el recibir feedback nos crea muchas veces situaciones incómodas. Pero hay que tener claro, que cuando proporcionamos feedback ayuda a los otros a saber como hacer las cosas.Igualmente si solicitamos el feedback a nuestro superior o a nuestros compañeros, podremos corregir conductas que así podremos mejorar. 
2. Diga concretamente qué informaciones le interesan
Debemos ser concretos al solicitar feedback contextualilzando lo que queremos saber: ¿le ha parecido interesante lo que he propuesto en la reunión? ¿qué mejoraría?

3.- Evite la tentación de refutar o defenderse
El feedback es un retorno de la información en base a percepciones que los otros tienen. Por esta misma razón hay que evitar defenderse del feedback, será más efectivo si descubrimos que es lo que tenemos que mejorar o bien qué conducta ha sido molesta para cambiarla para mejorar la situación.
4. Examine la importancia de las informaciones
Pregúntese lo que el otro ha querido realmente decir, lo que quiere decirle con su observación. Por ejemplo, si le califica como desordenado, pídale que le defina exactamente que es lo que hace usted que a la otra persona se lo hace parecer. Y por último, reformule, repita el argumento con sus propias palabras..

5. Comunique cuáles son sus reacciones personales ante ese feedback
Decir como nos afecta lo que nos dicen los demás es positivo, constructivo de hecho. Todo está en relación con el discurso asertivo, donde por medio de la expresión de sentimientos y emociones tras la acción de otra persona, mejoramos y reducimos la consecuencias de la acción.

jueves, 11 de abril de 2013

El feedback efectivo: ¿Cómo proporcionar un feedback efectivo?

El Feedback ¿sabemos cómo darlo?: Reglas del Feedback emitido 

1. Observa la predisposición del que lo recibe

Aportar feedback a otro significa un acto de franqueza, hay que dar tiempo para que se habitúe a  ese feedback  Una franqueza inoportuna puede  bloquear a la otra persona para que le escuche.

2. Analiza si ese feedback es el adecuado

Analizar  si el feedback que se aporta es realmente útil y está en relación con el curso de la conversación. Hay que responder a lo siguiente: ¿Es útil ese feedback  ¿Ayudará al que lo recibe a cambiar su actitud?. Y la información que aportamos ¿es realmente importante para él y lo que estamos hablando?.

3. Piensa si el momento escogido es propicio

La mejor manera de ayudar a su interlocutor será en hablar del "aquí y ahora". Cuando hablamos de una conducta a modificar hay que contextualizar para ayudar al otro a entender qué es lo que ha hecho, pero en un momento reciente, no podemos referirnos a algo que hizo hace dos semanas...

4. Dosifica bien el feedback

No podemos inundar al otro con informaciones sobre su desempeño, intentaremos gestionar poco a poco nuestro feedback para que el otro no se sienta abrumado. Tenemos que dar tiempo a asimilar lo que queremos que se modifique. 

5.  Examina si el feedback que aportamos es realmente deseado

Hay que tener en cuenta que las personas tienen una capacidad limitada de recepción. Hay que dar el feedback cuando estemos seguros de que la otra persona realmente está prestándonos atención y sobre todo, centrar el feedback sobre aspectos de mejora beneficiosos para el otro.
  

6. En el feedback, hay que ser concreto

Breve, claro y conciso, lo que ha observado "aquí y ahora". Por ejemplo: "me ha interrumpido en este momento". "En este momento, su comentario ha sido despectivo desde mi punto de vista". 

7.  En el feedback, hay que ser descriptivo

Cuando damos un feedback  lo más efectivo es describir las conductas observables a modificar, por ejemplo: usted ha llegado los tres últimos días tarde.  

8. Explica los motivos que nos impulsan a dar el  feedback

Cuando damos un feedback a otra persona, es muy efectivo expresar el por qué lo damos. Evidentemente nuestro objetivo es transmitir un sentimiento, pensamiento o acción, para que la conducta del otro mejore y así obtener el mejor resultado.


9. Comprueba si el feedback ha sido correctamente entendido

Toda comunicación sufre interferencias, de modo que el otro puede captar mal el mensaje. Hay que asegurarse de que el otro ha entendido lo que queríamos que entendiera.

10. Examina tu estado emocional

Antes de dar un feedback hay plantearse si nuestro estado emocional no interfiere en dicho momento, por ejemplo, las consecuencias de decir algo en un momento de ira pueden ser  catastróficas. También, será importante ser empáticos y comprobar el estado emocional del otro, sería una barrera psicológica que impediría la recepción del feedback de forma efectiva.

En el siguiente post, hablaremos sobre cómo recibir el feedback.


Para terminar, un poco de humor.